La esencia del buen liderazgo se asemeja al rol del macho alfa en una manada de lobos: no es el que empuja desde atrás, sino el que va adelante, protege al grupo y asume el mayor riesgo cuando hay peligro. El líder existe, en primer lugar, para cuidar a su gente, no para utilizarla.
Sin embargo, en ocasiones, el verdadero liderazgo puede requerir que tomemos decisiones que a primera vista parecería que van en contra de nuestra causa como líderes.
Tomemos el siguiente ejemplo extremo: una persona inconsciente cae al mar, cerca de un arrecife. Asumiendo que eres una persona sana, con buen estado físico y buenas destrezas en el agua, y al no haber nadie más alrededor, tu impulso sería de lanzarte y salvar a esta persona. Así mismo, asumamos que una súbita oleada ocasiona que un tren de olas los empujen lentamente hacia las rocas, ¿qué harías? ¿Proteger a esta persona, por la que te lanzaste a salvarla en primer lugar, con tu propio cuerpo? ¿O ponerla delante y que sea esta la que sufra la embestida contra las rocas? Si tu intuición te marca proteger a la persona con tu cuerpo, serías parte de la mayoría de personas que creen que esto sería lo más loable, y claramente lo que se espera de cualquier buen líder, proteger a la manada. Sin embargo, probablemente acabas de matarte a ti, y a la persona que llevas contigo al mismo tiempo. En el caso de que las olas te envien violentamente contra las rocas, estas pueden ocasionar que pierdas el conocimiento, y con ello termines ahogándote al no haber nadie más para rescatarte. Lo correcto sería usar a esta persona como escudo temporal (por egoísta que esto pueda parecer), hasta que las olas cesen y puedas sacarte a ti y a la persona fuera del agua, para que reciba las atenciones necesarias.
Piensa en el mismo principio de la mascarilla de oxígeno en un avión: primero el adulto, luego los niños. En ocasiones, si el líder no se protege, no puede proteger a nadie más.
Y así como existen momentos que nuestra intuición nos puede fallar e ir en contra de nuestros mejores intereses, a continuación detallo 4 errores comunes en el liderazgo de las organizaciones donde nuestro sentido común podría de igual manera jugarnos en contra, y no permitir obtener el máximo potencial de nuestras organizaciones.
- OBSESIONARSE CON EFICIENCIA Y NO CON PRODUCTIVIDAD
La eficiencia consiste en hacer lo mismo con menos; la productividad, en hacer más con lo mismo. La eficiencia reduce costos (denominador), mientras que la productividad incrementa valor y ventas (numerador). Si bien ambas son importantes, hoy en día existen 3 oportunidades claves para tener una mentalidad de productividad que no están siendo atacadas.- Muchos colaboradores quieren ser más productivos, pero en ocasiones, la burocracia de las organizaciones los limitan.
- Desperdiciar su mayor activo: talento altamente productivo (10–15%) que podría estar haciendo tareas de alto impacto, pero termina atrapado en trabajo rutinario).
- Muchos tienen una cantidad muy alta de energía que no está siendo aprovechada, puesto que no se sienten motivados e inspirados para hacerlo.
- ENFOQUE EN RESULTADOS NO ES LA SOLUCIÓN
Todos sabemos que la principal responsabilidad de un ejecutivo es entregar resultados. Sin embargo, esa obsesión en muchas ocasiones tienden a justificar malas prácticas o “atajos” con tal de llegar al número, y lo que las organizaciones temrinan obteniendo es lo que se conoce como “pan para hoy, hambre para mañana”. El error está en obsesionarse en los indicadores de resultado más que con los indicadores conducentes.
Supongamos alguien busca bajar de peso, el número en la balanza no es el indicador clave ni el que determinará finalmente el éxito de este propósito. Este no es sino un indicador de resultado. Lo que logrará con mayor probabilidad la consecución de la meta será el enfocarse en indicadores conducentes, los que por su propia definición te conducirán al éxito y puedes influir directamente en los mismos, como pueden ser, por ejemplo, las calorías consumidas y quemadas. En las organizaciones ocurre lo mismo: enfocarse en los procesos correctos genera resultados sostenibles sin sacrificar valores. - SI NECESITAS PERSONAL “HANDS-ON”, EL PROBLEMA PUEDE ESTAR EN LA PRIORIZACIÓN.
Existe la creencia de que un buen líder debe estar metido en todo. Peter Drucker lo expresó con claridad: “Una organización bien administrada es aquella donde aparentemente no pasa nada”. Es decir, todo es “aburrido” porque está bajo control.
Usando la matriz de Eisenhower (Importante vs Urgente), cuando los líderes viven en el “apagar incendios”, están atrapados en el Cuadrante I de la matriz urgente/importante: manejo de crisis. Y por ello la necesidad de las empresas en buscar esos “heroes” que están dispuestos a sacrificar todo de sí para que las operaciones continúen. Eso tarde o temprano socaba la energía d elos colaboradores y termina generando frustración. Pero la mayoría de las organizaciones no tienen crisis constantes; tienen falta de planificación. El verdadero liderazgo ocurre en el Cuadrante II: lo importante que aún no es urgente. Y es aquí donde debe estar enfocado más del 80% de la energía de la organización en el día a día. No se trata de trabajar más duro, sino más inteligente. - EL BUEN LÍDER NO TIENE SEGUIDORES.
Un mal liderazgo concentra el poder; un buen liderazgo lo distribuye. Jim Collins, en su libro Best Seller, Good to Great, describe a los grandes líderes como aquellos de quinto nivel que crean sucesión, no dependencia.
No se trata de ser “la pata de la mesa” que sostiene todo el peso, sino de construir una estructura donde la fuerza esté repartida. Si tu equipo depende de ti, no estás liderando. Un líder exitoso no deja un vacío cuando se va; deja un sistema que sigue funcionando mejor. El liderazgo se mide hacia adelante, no hacia atrás. Al final del día, el rol del líder es hacer que su equipo sea cada día mejor, y para ello no requiere formar seguidores, requiere formar líderes.